Fotografía: Cristina Robles

La distancia entre la cultura y el ciudadano de a pie puede llegar a desaparecer en lugares como Matadero Madrid. Este centro de creación contemporánea, inserto en pleno Madrid Río, apenas tiene diez años de vida y ya se ha consolidado como institución cultural de referencia en España. Matadero responde a un paradigma de modelo cultural que apuesta por la innovación social y la generación de cambio mano a mano con la ciudadanía. Carlota Álvarez Basso está al frente del centro desde 2013; socióloga de formación, defensora de la interdisciplinariedad y el trabajo en red, nos recibe en una sala de reuniones con una pizarra al fondo en la que aún pueden leerse palabras clave que guían su labor al timón de Matadero: “participar”, “escuchar”, “aprender”.

Matadero Madrid es la sexta institución cultural mejor valorada del país. Por delante encontramos centros históricos como el Museo del Prado o el Reina Sofía. Pero -hablando en plata- Matadero nació ayer (2007) y no cuenta con un Velázquez ni un Guernica. ¿Qué lo hace tan innovador?

Matadero responde a un modelo de centro cultural cambiante desde el momento mismo de su nacimiento, cuando surge como centro de creación contemporánea y el Ayuntamiento de Madrid decide que se vaya abriendo a medida que se dispone de dinero y de que los espacios estén disponibles para su rehabilitación. En 2007 se abren al público la primera línea de edificios que lindan con Paseo de la Chopera 14, y a lo largo de los años se van inaugurando más edificios hasta llegar a la zona que actualmente corresponde a Madrid Río. Pero aún así, ni siquiera a día de hoy está acabado al 100%, porque nos quedan dos naves por reformar. Ahora mismo estamos haciendo la entrada por la plaza de Legazpi, y el parking se adjudicó ayer. Digamos que estamos desarrollados al 80%.

Matadero Madrid es un sitio cambiante no solamente en la praxis, sino también metafóricamente. Nos gusta, como centro de creación actual, estar muy al día de lo que está pasando en la ciudad y en el tejido creativo y en la iniciativa ciudadana. Intentamos ser una institución porosa, experimental, que arriesga en su apuesta, y desde luego, que crea tendencia. A la hora de programar, si nos presentan un proyecto que ya ha tenido lugar en otro sitio, nos interesa menos. Nos gusta hacer cosas novedosas: en ocasiones hemos planteado un proyecto que a lo mejor no ha funcionado, por ejemplo un festival o un concierto en la Plaza, pero ése es un riesgo que asumimos.

La cultura de la colaboración y el trabajo en red son rasgos diferenciadores de Matadero. El año pasado, por ejemplo, desde esta oficina hemos trabajado con más de 50 instituciones, no solamente culturales, sino también sociales: iniciativas ciudadanas, asociaciones profesionales… creemos que lo importante es estar a la escucha de lo que está sucediendo en la ciudad, e intentar integrar estos movimientos en nuestra programación. Muchas veces les damos formato de actividad cultural cuando a lo mejor en su inicio apenas están definidos. Esta política bottom-up es bastante singular de Matadero.

A nivel organizativo, ¿a qué modelo de centro cultural responde?

Es un centro mixto público-privado, desde su origen, está en su ADN. Eso es clave para entender Matadero. A día de hoy 9 instituciones conforman Matadero. Yo soy su directora, pero en cierto sentido es como si fuera la presidenta de una comunidad de vecinos bien avenidos: 4 públicos y 5 privados. Los públicos son las Naves de Español, que dependen de Madrid Destino y por tanto del Ayuntamiento, así como Cineteca, Intermediae y la Oficina de Coordinación, que tiene como funciones la gobernanza de todo el recinto y la programación de artes plásticas y espacios culturales.

Entre las instituciones privadas, 3 dependen de asociaciones profesionales: la Central del Diseño (Asociación de Diseñadores), el espacio de AVAM (Asociación de Artistas Plásticos), Factoría Cultural (Asociación de Apoyo al Emprendimiento en las Industrias Culturales y Creativas); las dos instituciones restantes son propiamente privadas, pero tienen vocación de servicio público: la Fundación Germán Sánchez Ruipérez y la Casa del Lector. Esta combinación es única, y yo creo que en ella se basa el éxito de Matadero Madrid.

Desde arte contemporáneo, teatro y emprendimiento cultural hasta grupos de investigación sobre ecología, urbanismo y educación. Todo ello en el contexto del barrio de Arganzuela, en el sur de Madrid. ¿Realmente Matadero sale a las calles y logra impacto social, o finalmente llega al mismo público de siempre, ya interesado en la cultura?

En realidad todos los ámbitos que has mencionado, ya sea el arte, el teatro, la ecología, el urbanismo o el emprendimiento cultural, tienen que ver con la cultura actual. Esto deja claro que nosotros nos estamos ocupando de la actualidad, de lo que está pasando en las ciudades. Pero no lo hacemos desde un punto de vista sólo elitista -que también lo hay, una línea de programación de arte contemporáneo muy rigurosa- sino que tenemos una oferta para diferentes sectores y con un target bastante amplio. No queremos limitarnos a un público iniciado, connaisseur del arte y de la cultura, sino que queremos dirigirnos a todos los públicos y segmentos de edad.

Se ha realizado una fuerte política de diversificación de públicos que pasa por hacer una programación que tiene que ver con otros segmentos de la población, como el Festival con B de Bici, FESTeen, para adolescentes o las Terrazas de Verano. Todas éstas son propuestas que promueven la participación de la ciudadanía y requieren que nos presenten proyectos… Estamos haciendo mercados, que tienen que ver con el espíritu de Matadero, los cuales nos han traído un tipo de público que no necesariamente venía a un centro cultural: el Mercado de Botánica, el Mercado de Productores o el Mercado de Diseño. Todos han tenido mucho éxito.

Lo cierto es que Matadero es tan grande que permite esas diferentes declinaciones sin que traicionemos su esencia, que es ser un centro de creación contemporánea. Yo creo que esta política de diversificación, de mantener la política de arte contemporáneo pero ampliado a una programación más generalista y de cultura presencial, ha funcionado y ha hecho que hayamos duplicado el número de visitantes en los últimos dos años.

Te licenciaste en Sociología por la Universidad de Nanterre (París X), has formado parte del departamento de Media Art en el MoMA y actualmente, desde Matadero, desarrollas proyectos en colaboración con instituciones culturales de otros países. ¿Luces y sombras de las instituciones culturales españolas, en comparación con el contexto internacional?

En realidad no creo que haya, per se, luces y sombras en la esencia de las instituciones culturales españolas en comparación con el contexto internacional. Creo que nuestros artistas son de primer nivel y que las instituciones, a nivel de infraestructuras, estamos en primera línea (como es el caso particular del propio Matadero, tanto que todas las visitas internacionales se quedan muy sorprendidas por nuestros espacios). Esto también sucede con el Reina Sofía, el Prado o con cualquiera de los museos de Barcelona.

La cuestión tampoco tiene que ver con los profesionales que estamos trabajando en las instituciones, muchos son reconocidos internacionalmente y dirigen instituciones en muchos países: Marta Gili en el Jeu de Paume de París, Agustín Pérez Rubio en el Malba de Buenos Aires, Chus Martínez en Austria, o Enrique Juncosa, que dirigió el Museo Irlandés de Dublín durante muchos años… realmente nuestros gestores culturales han estado y están a cargo de importantes instituciones culturales internacionales. No creo que sea tanto un problema de las instituciones culturales españolas sino de nuestro posicionamiento y nuestra visibilidad internacional.

Esta visibilidad es muy costosa y llevamos años de retraso, quizá por el peso de lo que fue la dictadura y por no haber estado en el tablero de las naciones democráticas hasta hace muy poco. También creo que esto tiene que ver con asumir o no la cultura como una política de Estado, lo que sí sucede en los casos mejicano, francés o brasileño. Creo que en España no ha estado tan clara esta voluntad política de la promoción de la cultura como una de las herramientas de visibilidad de nuestro país fuera, y me parece absolutamente necesaria.

Esto hace, por ejemplo, que en la reciente colaboración de Matadero Madrid con el MOMA y la Tate Modern en el Palais de Tokyo de París, a la hora de los resultados la propuesta de Matadero fuera una de las más exitosas, y sin embargo, a priori, la prensa internacional se fijaba más en el MoMA y la Tate. Sigue habiendo “clases” entre las instituciones culturales, y es muy difícil hacerse ver y escuchar. Y desde luego, si es difícil para las instituciones culturales, imagínate para los artistas.

¿Cuál es tu percepción sobre la cultura de la cultura en España? La relación que tienen los ciudadanos sobre las instituciones culturales.

Yo creo que en España hay un cierto prejuicio generalizado sobre las instituciones culturales, una distancia que, aunque se va acortando, sí existe. Quizá, efectivamente, lo que está consiguiendo Matadero es que, al ser un espacio abierto con 5 accesos a la calle y una plaza pública que está inserto en ese gran proyecto urbanístico de la ciudad que ha transformado Madrid, que es Madrid Río, logramos que la gente entre sin miedo a nuestro recinto.

Este fin de semana he estado con unos amigos de fuera me mandaron un e-mail diciendo “este Matadero está muy vivo”. Y lo cierto es que efectivamente, si el nombre puede remitirnos al origen de los edificios, es un centro sumamente vivo, vital y vitalista. Es un centro vigoroso y que cada vez tiene mayor visibilidad entre los ciudadanos, y creo que esa especie de distancia que la palabra ‘cultura’ puede crear en algunas personas aquí se desvanece.. Por la proximidad de los espacios, por el hecho de que haya una plaza pública, de que se pueda entrar con bicicleta, con perro… que se pueda dormir una siesta al sol con nuestro siestero de Andrés Jaque. El acercamiento es muy distinto.

¿En qué medida ha influido tu formación como socióloga en tu manera de dirigir Matadero?

Aunque la filosofía y líneas estratégicas de Matadero ya estaban definidas antes de que yo llegara, la sociología y sus herramientas han permeado toda mi carrera como gestora cultural, incluyendo mi labor en Matadero. Sin duda alguna, a la hora de programar tengo una cierta capacidad de distanciamiento y de análisis; no olvidemos que mi objetivo como gestora siempre ha sido la creación de hábitos de consumo cultural entre la ciudadanía. Esto se traduce en una programación muy específica y un trabajo muy a largo plazo, que he realizado en todas las instituciones culturales en las que he trabajado. Entiendo que desde el estudio y la práctica de la Historia del Arte no habría tenido ese distanciamiento más metódico, que me permite ver un centro cultural como un agente social que puede generar innovación social y cambios en los hábitos de los ciudadanos. Eso es un enfoque totalmente sociológico. Yo no percibo el centro cultural como un sitio donde se hagan exposiciones, sino como laboratorio y agente de cambio social.

Una lección aprendida en los últimos años: ¿cómo sacar adelante una programación cultural rompedora en tiempos de crisis?

Lo que hice cuando llegué a Matadero, que estaba muy tocado a nivel presupuestario fue, en primer lugar, “ponerme las pilas”, asumir como gestora que también tenía un papel en cierto modo comercial, de “vender” la institución que yo tenía entre manos, y desde luego diversificar ingresos. Entre todo el equipo logramos conseguir 6 medios diferentes de ingreso, terminando el  primer año con un presupuesto muy decente de 750.000 euros.

Buscamos coproducciones y trabajar en red con algunas instituciones culturales, lo que abarata los costes de la gestión. Buscamos alianzas estratégicas con instituciones estables para nuestros proyectos estrella, como es el caso de El Ranchito y la alianza estratégica plurianual que hemos firmado con la Agencia Española de Cooperación. Buscamos nuevas fórmulas de explotación, como renegociar el canon de los dos restaurantes que tenemos o abrir un alquiler de bicicletas, negociamos patrocinios “puros y duros”, a la antigua, y alquilamos dos de los cinco espacios de la Nave 16 para eventos privados. También alquilamos la Plaza para mercados que tienen que ver con Matadero.

Toda esta diversificación que hizo que tuviésemos un nivel de ingresos correcto. Yo creo que a mí, que llevo 25 años en gestión cultural, la crisis me ha ayudado a ponerme las pilas como sea. Desde luego me he dado cuenta de que al camarón que se duerme se lo lleva la corriente.

La diversificación de ingresos es, a mi juicio, la clave. Y la búsqueda de ingresos en todos los ámbitos sin traicionar en ningún momento el espíritu de la institución. Por ejemplo los Mercados que hacemos, que generan ingresos y han sido un éxito de público, tienen que ver con nuestra filosofía. No hemos aceptado propuestas de otros posibles mercados que querían instalarse en Matadero. Hemos ido dirigiendo la iniciativa privada y comercial hacia los intereses propios de la institución, y al final se han creado unas sinergias muy interesantes.

Es decir, imaginación y diversificación. Y desde luego no tener prejuicios a trabajar con lo privado. Por ejemplo, hemos establecido una alianza estratégica muy interesante con Mahou, que nos lleva apoyando desde hace 4 años. Creamos una programación totalmente a medias entre la empresa y nosotros, que tiene que ver con la cultura de la participación ciudadana. Se trata de crear contenidos conjuntamente, sin prejuicios, sino al contrario, creando diálogo.

¿Qué retos afronta Matadero en los próximos años?

Creo que el reto máximo de Matadero es seguir creciendo con coherencia. Haber crecido tanto y tan rápidamente nos está creando problemas de ajuste de intendencia y logística: el aparcamiento, la limpieza, la capacidad de los cuartos de baño…

Por otro lado, nos siguen llegando proyectos sumamente interesantes pero no tenemos ni lugar ni fechas en el calendario para seguir creciendo a nivel programático.

Por último, creo que tenemos que terminar de desarrollar las naves 8 y 9. No hemos logrado encontrar un socio que nos interese y que aporte lo suficiente como para ir de la mano. De modo que el objetivo futuro sería desarrollarnos al 100%.

 

Entrevista: Violeta Lanza Robles